Kommunikation begegnet uns im Unternehmen mit einem vielfältigen Spektrum: Meetings, Mailkommunikation, Informationsweitergabe, Verantwortlichkeiten, Entscheidungskommunikation, Change-Kommunikation, Erwartungsklärung, Prioritäten, Abstimmung zwischen Bereichen; auf einer persönlichen und strukturellen Ebene.
Aus allem was wir im Unternehmensalltag erleben, ist die Kommunikation der Kontakt- und Entscheidungsschlüssel: sie ist das Betriebssystem der Zusammenarbeit. Hier eine beispielhafte Szenerie: Am Freitag trafen sich diese Abteilungen und besprachen den Ablauf für den am Montag terminierten Produktpitch. Es ist Montagmorgen. Der Vertrieb wartet auf die Inputs der Entwicklung. Entwicklung wartet auf den Input des Produktmanagements. Das wartet auf die Freigabe des Einkaufs. Die Verantwortung wandert weiter – niemand weiß genau, wie der aktuelle Stand ist. Wie kann entschieden werden?
Kommunikation scheitert selten daran, dass Menschen nicht reden. Sie scheitert daran, dass Informationen fehlen, unterschiedlich verstanden oder zu spät weitergegeben werden. Führungskräfte insbesondere und alle Mitarbeitenden insgesamt drehen an diesem Rad, das von einem Werterahmen und Prozessrahmen geführt wird. Beide Rahmen gelten für alle; was ich dabei feststelle ist, dass die Prozesse oft bekannter sind und eher gelebt werden. Mit dem Werterahmen geschieht das hingegen oft kaum. Ihm wird weniger Glauben geschenkt, obwohl Unternehmen sich in der Formulierung einiges an Mühe geben. Die Umsetzung hinkt den dringlichen Aufgaben hinterher. Menschen sagen, dass die Werte eh nur auf dem Papier stehen, macht ja keiner. Oder andere sagen, das sollen die anderen machen.
Wieso ist es notwendig, die Infrastruktur der Kommunikation zu aktualisieren?
Dass immer alles glatt läuft, ist utopisch. So ist das, wenn gearbeitet wird. Die Frage hier wiederum, was muss getan werden, dass die Schlaglöcher in der Zusammenarbeit nicht die Oberhand bekommen. Schlaglöcher kosten wenn sie bleiben, das ist leicht vorstellbar. Je mehr es sind, desto weniger gelingt der verbindende Brückenschlag. Übertragen auf ein Unternehmen sind das: doppelte Arbeit, falsche Prioritäten, unnötige Schleifen, Missverständnisse, unnötig lange Meetings, unnötige Mails, Konflikte, verlorene Geschwindigkeit und auch Fehler, die im Raum stehen. In Trainings besprechen wir auch die Frage: Wie mutig sind die Mitarbeitenden, den Werterahmen für die Kommunikation einzusetzen? Wie war es, als sie es getan haben?
Auf die Führung geschaut.
Wenn ich Führungskräfte bitte zu überlegen, was sie sich für ihr Team wünschen, wird genannt: gut zusammen zu arbeiten. Und wenn ich nachfrage, was genau damit gemeint ist, kommen unterschiedliche Antworten. Wie, dass Probleme früher angesprochen werden oder dass weniger aneinander vorbeigeredet wird. Dass schwierige Gespräche nicht vermieden, sondern geführt werden. Es wird auch genannt, dass die Arbeit einfach gemacht werden soll, ohne wiederholende Erklärungen. Eine Führungskraft wollte, dass seine Mitarbeitenden ihn nicht immer wieder provozieren sollen. Andere sind mit ihrem Latein am Ende und fragen sich, wie sie Menschen aktivieren können, überhaupt etwas zu sagen. Einige erzählen, dass sie sich für ihre Mitarbeitenden viel Zeit nehmen, was sich positiv in den Ergebnissen zeigt.
Je nach Situation verändert sich die Kommunikation
Was ist wichtig? Beispielsweise im Tagesgeschäft: verständliche und akzeptierte Absprachen treffen, Zuständigkeiten klären und annehmen, Prioritäten sinnvoll aushandeln, wie schreibe ich die Mail oder suche ich das persönliche Gespräch, eine kurze Abstimmung oder ein größeres Meeting? Für einen Kollegen eine Aufgabe übernehmen oder zu sagen, es geht jetzt nicht.
Oder im Change; hier gelten andere Regeln. Nicht: „Wir informieren einmal.“, sondern wiederholt: Wer braucht welche Information? Wann? Warum? Wie oft? Welche Fragen müssen wir beantworten? Welche Unsicherheiten müssen aufgefangen werden? Wir stellen Transparenz her.
In der digitalen Kommunikation, die häufig rein schriftlich verläuft, entstehen viele Missverständnisse. Da knarrt es im Betriebssystem der Kommunikation. In Teams Chats, Outlook, WhatsApp, Kurznachrichten oder durch schnell geschickte Emojis. Auch Onlinemeetings haben ihre Tücken.
Der Unterschied, der den Unterschied macht.
Ein wirksamer Hebel in meinem Trainings, ist die Unterscheidung zwischen Beobachtung, Bewertung und Interpretation. Klingt theoretisch, hat aber enorme Praxisrelevanz. Eine kommunikative Schieflage beginnt hier: Jemand beschreibt nicht, was passiert ist, sondern was er darüber denkt – und hält beides für dasselbe.
„Sie sind nicht zum Termin gekommen “ ist eine Beobachtung. „Ihnen ist das Projekt offenbar nicht wichtig“ ist eine Interpretation. Der Unterschied zwischen diesen beiden Sätzen entscheidet darüber, ob ein Gespräch in eine Klärung mündet oder in eine Verteidigung.
Woran wir konkret arbeiten.
In den Trainings und Coachings arbeiten wir auch daran, welche Rolle in der Situation eingenommen wird. An Fragetechniken, um zu verstehen und am Zuhören. Dieses Bewusstsein zu schärfen ist kein Selbstzweck. Es schafft einen Brückenschlag: für wirksame Gesprächsführung, für Feedback, das entwickelt, für Konfliktgespräche, die klären statt eskalieren.
Auch schwierige Botschaften klar und wertschätzend zu übermitteln, ist für manchen Menschen nicht einfach. Diese Fähigkeit ist erlernbar: Wie sage ich etwas Unangenehmes, ohne mein Gegenüber abzuwerten? Wie bleibe ich sachlich, wenn Emotionen im Raum stehen? Wie kommuniziere ich unter Druck, ohne in ein Verhalten zu fallen, das ich hinterher bereue?
Gerade im Veränderungsprozess ist der Aspekt, dass Change-Kommunikation eigenen Regeln folgt, für deren Gelingen entscheidend: Menschen brauchen mehr Orientierung, mehr Transparenz und mehr Gelegenheit, Fragen zu stellen. Wer das als Führungskraft versteht und aktiv gestaltet, nimmt der Veränderung einen großen Teil ihrer Verunsicherung. Zuvor muss in der Organisation die verbindliche Bereitschaft sein, transparent kommunizieren zu wollen.
Ein Sparringsgespräch ersetzt den Denkkreisel.
Wenn Sie den Eindruck haben, dass Missverständnisse, unnötige Schleifen oder fehlende Transparenz Ihre Zusammenarbeit ausbremsen, lohnt sich ein gemeinsamer Blick auf die Kommunikationsinfrastruktur Ihres Unternehmens. Oft zeigen sich bereits in einem ersten Sparring konkrete Ansatzpunkte, mit denen Führung und Zusammenarbeit wirksamer werden. Ich bin für das Gespräch bereit; schreiben Sie mir: jetzt@heikemunk.de
Im nächsten Beitrag behandle ich ein Thema, das in jedem Veränderungsprozess mitschwingt — ob ausgesprochen oder nicht: Veränderungsakzeptanz. Impulse, wie Menschen in Veränderungen besser mitgenommen werden.
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Übrigens: In diesem Artikel wollte ich transparente und lösungsorientierte Kommunikation behandeln. Die beiden Aspekte haben für mich zu kurz gegriffen. Sie sind im Inhalt enthalten.